ЗОЛОТОЙ КЛОН

я вас посчитал...

30 декабря 2009 г.

Мысли для одной из глав моей книги.

В моей жизни был период времени и притом, оставивший в ней глубокий след, когда я работал в компании Кламас. Пришел я устраиваться продавцом. Но на собеседовании мне сказали, что человек, не имеющий опыта продаж, может быть только грузчиком. Но мне страсть как хотелось продавать компьютеры. Как оказалось впоследствии, хоть я люблю продажи меня больше волновал вопрос улучшения качества работы предприятия и условий труда.


Проходя собеседование, мой будущий директор, Назаров Альберт, на тот момент я еще не знал об этом, дал мне «стикеры» и спросил что это, попросил описать. Дав ему, краткое описание предмета в моих руках он подытожил: «Я покупаю это!»  Я не сразу понял, что это означает. Но он добавил: «Ты рассказал мне об этом с точки зрения преимущества этого предмета, лично для меня и это стало для меня ценным и поэтому, я хочу купить. А это означает, что ты понимаешь, чем отличается просто продавец, от профессионала. Рекомендация товара с точки зрения выгоды для покупателя».  Этот урок был усвоен. И вспоминая тот момент с высоты прожитых лет и с багажом полученных знаний, пришел к выводу, что понимание мое было только на 50%.  Тогда я лишь усвоил важность «ценностей». Ну а вторые 50% образовались из того, что мы постоянно кому то что-то рекомендуем. Рекомендуя то, в чем ты уверен человек гарантированно получает то, что он хочет. О рекомендациях я напишу в другой главе.
Но тогда не было системы. Система появилась позже…
Через две недели, мне предложили стать старшим продавцом консультантом. Условия просты: зарплата та же, но ответственности больше. И я согласился. Как я вижу сейчас, это было правильным решением моим. Мне показали перспективы, но не дали инструмента. И позже став уже заместителем управляющего, Альберта Назарова,  я не только улучшил свои результаты, но мне доверяли более ответственные поручения и к моим словам прислушивались. Мое мнение, имело значение, когда ставились вопросы об увольнении сотрудников или приеме на работу.  Некоторые из тех, кого хотели уволить, между прочим, и по сегодняшний день в компании.
Я был молод. Мне было 18. Амбиции затмевали взор и затуманивали разум. Я считал, что я нереально крут. Но это только верхушка айсберга показалась. И чем больше я вглядывался, тем более громоздким представлялась его подводная часть.  
Однажды, топ лидеры компании, директора и начальники отделов, посетили тренинги по мерчендайзингу. У меня была своя зона ответственности за витрины и товар. Витрина была с мониторами, одна из самых больших. И вот начальник отдела маркетинга, приехав в наш филиал, сказала, о том, что мой товар стоит не по канонам мерчендайзинга и его необходимо переставить по системе. Выслушав ее, я так и сделал. Затем приехал генеральный директор и сказал, что моя витрина выставлена не так как давали им на курсах и нужно переделать. Во мне все кипело, но я сделал. Ну а когда под закрытие приехал главный бухгалтер, с начальником отдела кадров сказала, что была на тренинге и там говорили как надо и что у меня не правильно я взорвался. И высказал все, что думаю о том, куда суются бухгалтера.  На что начальник отдела кадров поинтересовалась моей агрессией и нарушением субординации.  В ответ она услышала: «Я все понимаю, вы стали умнее, послушали лекции, но это не дает право каждому из них говорить, что мне делать. У меня есть мой начальник непосредственный, который напрямую отвечает за то, что я должен делать. И нарушением субординации является давать указания к действиям тем, кто не имеет отношения ко мне как к непосредственному подчиненному». Вопрос Светланы, так звали нашего «кадровика», меня ошарашил. «А что ты предлагаешь?» Мой ответ был прост: «Написать корпоративный кодекс, в котором будет указано, кто кому подчиняется, и кто за что отвечает».
«Если человек не знает, в чем состоят его задачи,
то просто не сможет их выполнить.»

Аргумент Светланы меня сразил: «у компании нет ни ресурсов, ни времени этим заниматься и если ты считаешь, что он нужен, напиши его и покажи его необходимость, а говорить, что делать могут все». Я попался на том же, в чем винил других. «Хорошо, я его напишу».
«Есть вещи, которым следует научиться,
прежде чем браться за них, и мы учимся, делая их».

И я действительно начал его создавать. Тогда я был еще старшим продавцом и помощником управляющего. Так как я очень тесно взаимодействовал со всеми структурными подразделениями, то имел представление о полной схеме работы компании. Но я небыл специалистом в каждой области и потому попросил начальников отделов своего филиала описать структуру работы их подразделений. Собирательный образ и понимание работы складывался как очень большой пазл. Была проделана огромная задача, в которой мне помогали те, кто увидели ее ценность – все! И та, как мне казалось, непосильная задача стала воплощаться в жизнь. Было исписано много страниц и составлено огромное количество схем. Активнейшее участие в ее создании принимали на начальных этапах Эльвира Римлановна, Гульнара Арслановна и Ринат Арсланович.
И вот совместными усилиями была создана библия компании. Она стала частью корпоративной культуры и была обязательно для изучения всеми сотрудниками. И даже новички, пришедшие в компанию, прочитавшие библию понимали кто, что и как должен делать.
«Заботиться о перспективах фирмы – это задача не одного человека,
а всех сотрудников. Если работник знает миссию компании
и выполняет ее, то перспектива у него появляется автоматически.»

Прошу заметить компания и поныне существует и здравствует. Библия по-прежнему обязательна для изучения всеми и знания ее проверяются и контролируются.  Конечно, идет время и модернизируется система, но я горд за то, что не испугался начать делать то, что приносит пользу многим.  Помогая себе, я помогал многим и это ценно.
Не знаю, за какие заслуги, но меня повысили в должности и назначили управляющим филиала.
Но это уже иная история. История о том, как требования и мои компетентность с заинтересованностью были далеки от баланса на тот момент.
Может я и не был хорошим руководителем, но мои сотрудники уважали меня и они это показывали на деле.
«Не пытайтесь хитрить с подчиненными.
Оставайтесь сами собой».

И самое поразительное многие из моих стажеров и подчиненных добились существенных успехов. Я не говорю о том, что это мои заслуги, но это показатель того, что добиться успехов может каждый!!!
«Правила обычно соблюдаются ради самих правил,
а в системах главное – добиться результата. Результат – это цель,
 а система – путь.  Системы образуют фундамент, а не предел».

Дорогие читатели. Только ваши отзывы смогут сказать мне, на сколько, вам интересно узнать то, чему меня научила жизнь и продолжает учить. Я готов поделиться знаниями и системой с каждым из вас.  И мы можем вместе стать более совершенными во всем.

«Без тренировки не действует ни одна система».

3 комментария:

khalik комментирует...

Отличный пост! Классно и кратко (что бывает важно) излагаешь! По исследованиям, менее 15% сотрудников знают цель и миссию своей компании ...и поэтому остальные не чувствуют свою значимость, а сл-но перспективу для себя. А отсюда и их "творчество" и "производительность". У тебя отличный пример из реальной жизни!!! Благодарю!!!

yardialog комментирует...

Слушай: Скажи зачем тебе програмирование какихто железяк, когда утебя так прекрасно получается управлять?

Baron комментирует...

Поступил случайно в этом учебном году и не особо выбирал куда :) возможно опрометчивый шаг, а возможно очередной урок в жизни :)